Николаев И.А. - Финансовый директор. - 2009. - № 5.
Сегодня от просроченных и безнадежных долгов не застрахована ни одна компания. Тем не менее можно значительно снизить риск их возникновения, если предварительно смоделировать динамику дебиторки и на ее основе рассчитать кредитные лимиты, выделяемые контрагентам.
Какой уровень дебиторки будет допустимым
Прежде чем договариваться с покупателями о сокращении отсрочек платежа, кредитных лимитов и т.д., финансовому директору придется ответить на главный вопрос: какую дебиторскую задолженность может себе позволить компания? Бессистемный подход к изменению лимитов и сроков по поставкам с отсрочкой платежа грозит обернуться для компании либо потерей существенной доли клиентов, либо проблемами с ликвидностью. Наоборот, зная равновесный уровень дебиторской задолженности и планируемый на соответствующий период объем продаж, можно менять кредитную политику компании разумно.
Для этого нужно смоделировать будущую структуру активов и пассивов баланса компании. Считать приемлемым размер дебиторки, который сложился на конец прошлого года, было бы некорректно. У подавляющего большинства компаний упали объемы продаж, сократилась доля кредитов и кредиторской задолженности в пассиве баланса. В подобных условиях величина дебиторской задолженности просто не может оставаться неизменной.
Поэтому баланс компании корректируется с учетом существующих тенденций на рынке и прогнозов менеджмента. Другими словами, предстоит определить, как изменятся основные показатели баланса в ближайшем будущем (например, на конец года) и главное - размер дебиторской задолженности. Дальнейшие меры по работе с дебиторами - ужесточение кредитной политики, сокращение доли продаж в кредит будут приниматься с учетом цифры, полученной по строке «Дебиторская задолженность».
Пример
Укрупненный баланс компании представлен в табл. 1. С развитием кризиса ситуация в компании и на рынке, который осваивает предприятие, кардинально изменилась. Руководители компании пришли к выводу, что грядут следующие изменения.
1. За счет падения спроса сократится оборот, что приведет к снижению поступления денег от покупателей. Остаток средства на счетах в итоге сократится на 35 процентов.
2. Снижение выручки приведет к уменьшению объемов закупок. В связи с ужесточением кредитной политики поставщиков сокращение кредиторской задолженности окажется даже более радикальным, чем снижение продаж, и составит 50 процентов.
3. Спад закупок повлечет за собой снижение запасов сырья на складах компании, а сокращение производства приведет к снижению запасов готовой продукции. Общая сумма запасов, по оценкам менеджмента, сократится на 30 процентов.
4. Банки заморозят предоставленные компании кредитные линии, а взятые ранее кредиты придется досрочно вернуть. При самом пессимистичном сценарии сумма задолженности по кредитам и займам сократится до нуля.
Отразив все эти изменения в балансе, можно смоделировать финансовое положение компании в момент кризиса (см. вторую часть табл. 1) и допустимый размер дебиторской задолженности - он составит 235 млн рублей - на 41 процент меньше, чем раньше.
Таблица 1. Укрупненный баланс, руб.
| Активы | Пассивы | |||
| Фактические данные по итогам предыдущего года | Денежные средства | 100 000 | Кредиторская задолженность | 600 000 |
| Дебиторская задолженность | 400 000 | Кредиты и займы | 200 000 | |
| 1 000 000 | Собственный капитал | 1 000 000 | ||
| Основные средства | 300 000 | |||
| ИТОГО | 1 800 000 | ИТОГО | 1 800 000 |
| Активы | Пассивы | |||
| Смоделированная структура баланса | Денежные средства | 65 000 | Кредиторская задолженность | 300 000 |
| Дебиторская задолженность | 235 000 | Кредиты и займы | 0 | |
| Запасы сырья и готовой продукции | 700 000 | Собственный капитал | 1 000 000 | |
| Основные средства | 300 000 | |||
| ИТОГО | 1 300 000 | ИТОГО | 1 300 000 |
Тут надо отметить другой важный аспект деятельности компании, в котором тоже необходимо соблюдать равновесие, - баланс денежных потоков. Немало в новейшей экономической практике было случаев, когда компании с положительными чистыми активами и хорошей рентабельностью становились банкротами и меняли собственников только потому, что не могли расплатиться в срок по своим обязательствам из-за отсутствия денег. Поэтому помимо моделирования баланса крайне важно уделить внимание и модели движения денежных средств.
На какую сумму верить в долг
После того как определен целевой уровень дебиторской задолженности компании, а также сформированы требования к объему поступлений, предстоит распределить кредитные лимиты по клиентам. Решить эту задачу можно, используя показатель оборачиваемости дебиторской задолженности.
Суть подхода - экспертно оценить, как изменится период оборачиваемости по каждому клиенту и с учетом планового объема продаж этому контрагенту рассчитать кредитные лимиты покупателей по следующей формуле:
Кредитный лимит покупателя = Планируемый объем продаж: Ожидаемый период оборачиваемости.
После того как подобным образом будут выполнены расчеты кредитных лимитов покупателей, итоговую сумму среднемесячной дебиторской задолженности сравнивают с целевым значением дебиторки, которое было получено при построении модели баланса. Если выяснится, что сумма лимитов больше допустимой дебиторской задолженности, придется либо пропорционально уменьшить рассчитанные лимиты, либо отказаться от работы с некоторыми контрагентами.
Пример
Данные о планируемых объемах продаж с поправкой на кризис и ожидаемые показатели оборачиваемости в разрезе клиентов представлены в табл. 2. В ходе переговоров с представителями ООО «Альфа» выяснилось, что контрагент собирается ежемесячно приобретать продукцию на 40 тыс. рублей. При этом с «Альфой» было достигнуто соглашение об отсрочке платежа на 34 дня (оборачиваемость - 0,9 (30 дней в месяце: 34 дня отсрочки платежа)). Соответственно кредитный лимит «Альфы» составил 44,44 тыс. рублей (40 000 рублей: 0,9). Итоговая сумма рассчитанных кредитных лимитов составляет 281 993 рубля. Между тем целевое значение предельно допустимого уровня дебиторской задолженности составило 231 000 рублей. Очевидно, что это недопустимо и компании придется корректировать столь щедро выделенные лимиты.
Таблица 2. Расчет ежемесячных кредитных лимитов в разрезе клиентов, руб.
| Клиент | Среднемесячный планируемый объем продаж клиенту, тыс. руб. | Оборачиваемость дебиторской задолженности клиента, раз в месяц | Лимит дебиторской задолженности на год (планируемая выручка × оборачиваемость) |
| ООО "Альфа" | 40 000 | 0,9 | 44 444 |
| ЗАО "Гамма" | 60 000 | 1,5 | 40 000 |
| Финансовая группа "Бета" | 90 000 | 0,85 | 105 882 |
| ОАО "Омега" | 70 000 | 1,0 | 70 000 |
| ГК "Дебт" | 26 000 | 1,2 | 21 667 |
| Итого | 286 000 | 1,0 | 281 993 |
Переоценка дебиторов
Если изменились условия работы с контрагентами (объемы продаж, сроки отсрочки платежа и т. д.), значит нужно заново переоценить, так ли выгодно компании сотрудничество с ними. А в идеале провести клиентский скоринг - ранжировать покупателей по уровню дохода, который они приносят компании. Соответственно те клиенты, у которых показатель доходности будет минимальным, будут лишены права пользоваться отсрочкой платежа. В основе скоринга - следующая формула:
Доходность клиента = Оборот × (1 - 1 / (1 + Процент наценки) - Индивидуальная скидка - (Период инкассации дебиторской задолженности: 30 дней) × (Цена капитала (стоимость кредитных ресурсов) / 12 мес.) - Доля переменных затрат в обороте).
Но в нынешних условиях в эту формулу оправдано внести некоторые поправки.
Во-первых, показатель оборота умножить на поправочный коэффициент, характеризующий вероятность невозврата денежных средств покупателем. Сразу оговоримся, что определить коэффициент невозврата средств иначе, кроме как экспертным методом, нельзя. На практике чаще всего он устанавливается следующим образом. К примеру, по данным бухгалтерской отчетности, процент безнадежной дебиторской задолженности составляет 10 процентов. Именно от этого значения исходят, определяя коэффициент невозврата средств. Например, если риск того, что дебитор не погасит свои обязательства чуть выше, чем у других, средний коэффициент риска неплатежа может быть увеличен, к примеру, на 20 процентов и составит 12 процентов. И наоборот, если речь идет о проверенном надежном клиенте, средний коэффициент риска будет уменьшен на 50 или даже 80 процентов.
Во-вторых, цену капитала стоит скорректировать с учетом текущих ставок привлечения финансовых ресурсов и возможности их привлечения компанией в текущих условиях.
В-третьих, период инкассации дебиторской задолженности (оборачиваемость дебиторской в днях) брать не по фактическим данным предыдущих периодов, а с учетом консервативной экспертной оценки этого показателя.
Пример
Пример расчета доходности клиентов с учетом риска невозврата денежных средств представлен в табл. 3. При заданных условиях (скидка, прямые затраты, оборачиваемость, индивидуальная скидка и т.д.) работа с ОАО «Омега», доходность которой составила минус 1020 рублей в месяц, невыгодна компании. А если компания откажет в кредитном лимите ОАО «Омега», то уложится в заданное целевое значение дебиторской задолженности (235 тыс. руб.), которое было рассчитано при моделировании баланса, и дебиторка составит 211 993 рубля (281 993 руб. - 70 000 руб.).
Таблица 3. Расчет доходности клиентов
| № | Клиент | Прямые затраты, руб. | Процент наценки, % | Индиви- дуальная скидка, % | Выручка, руб. | Маржа, руб. | Период инкассации ДЗ, руб. | Цена капитала, % | Риск | Доходность клиента, руб. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
| 1 | ООО "Альфа" | 33 333 | 30 | 10 | 40 000 | 6 667 | 34 | 30 | 0,12 | 733 |
| 2 | ЗАО "Гамма" | 40 000 | 60 | 10 | 60 000 | 20 000 | 20 | 30 | 0,10 | 13 000 |
| 3 | Финансовая группа "Бета" | 69 231 | 30 | 0 | 90 000 | 20 769 | 35 | 30 | 0,12 | 7 344 |
| 4 | ОАО "Омега" | 60 870 | 30 | 15 | 70 000 | 9 130 | 30 | 30 | 0,12 | -1 020 |
| 5 | ГК "Дебт" | 19 259 | 40 | 5 | 26 000 | 6 741 | 25 | 30 | 0,08 | 4 199 |
| Итого | 222 693 | 285 999 | 63 307 | 24 177 |
Для принятия решения помимо скоринга можно также использовать составление анкеты на каждого клиента с данными, позволяющими оценить финансовую устойчивость дебиторов и понять, насколько на их деятельность повлиял кризис. В такой анкете достаточно простые вопросы:
- насколько изменились (упали) обороты контрагента;
- есть ли возможность у контрагента кредитоваться в банке;
- были ли проблемы с платежами этой компании другим партнерам;
- изменились ли сроки оплаты контрагента по договорам с компанией.
Собрав подобную информацию, можно понять, какие клиенты стали опасны, чтобы давать им отсрочку, а с кем можно работать на старых условиях. Конечно же, важный вопрос - из каких источников получить данные.
Во-первых, от самой компании-контрагента. Если она рассчитывает на продолжение сотрудничества и работу с отсрочкой, то достаточно охотно будет делиться информацией. Нежелание предоставлять запрашиваемые сведения уже свидетельствует о том, что нужно скорректировать политику работы с этим партнером.
Во-вторых, не стоит пренебрегать внешними источниками информации - общедоступные рыночные сведения, профильная пресса, информация от третьих лиц. Ну и, наконец, фактические данные о платежной дисциплине контрагента за последние 3-6 месяцев дадут немалую пищу для размышлений.
На практике по одной компании-контрагенту всю необходимую информацию можно получить за 2-3 дня.
Личный опыт
Елена Тябутова, финансовый директор ОАО «Инмарко»
Прежде всего мы используем информацию от самих дистрибьюторов. Наши региональные менеджеры работают непосредственно на территории дистрибьюторов и в прямом контакте с ними. Мы и ранее получали отчеты об их продажах, о состоянии оборудования, но часто отчеты были не совсем корректны. В этом году качеству информации о состоянии дел у наших партнеров мы уделяем большее внимание. Начали проект по сбору информации о вторичных продажах.
Кроме того, мы занимаемся сравнением эффективности бизнеса дистрибьюторов и наших филиалов прямых продаж (аналог дистрибьютора) с целью выявить зоны улучшений как у наших партнеров, так и у нас. Также мы мониторим информацию с рынка - от партнеров, из банков, в СМИ.
Личный опыт
Елена Агеева, финансовый директор «Голдер Электроникс»
Всю информацию о наших контрагентах мониторим очень и очень тщательно. Одной бухгалтерской отчетности нам уже недостаточно. Сведения стараемся получать из различных источников. Это и СМИ (в том числе интернет), и непосредственное общение с представителями контрагента. Если это розничная сеть, то очень полезно посетить магазины, посмотреть наличие товаров на полках, количество покупателей и т.д.
Если контрагент находится в регионе, то стараемся анализировать общую ситуацию в этом регионе (особенно если есть какие-либо градообразующие предприятия и сейчас у них финансовые проблемы). Также посещаем различные мероприятия и конференции, особенно специализирующиеся на нашей отрасли. Нам нужно понимать, каково реальное положение дел в бизнесе партнера, не грозит ли ему в ближайшее время «технический» дефолт по облигациям либо что похуже. Любые негативные сведения - сигнал для пересмотра условий сотрудничества.
Закрепить на бумаге
Понятно, что недостаточно просто определить кредитные лимиты, необходимо обеспечить их выполнение. В идеале - ввести в учетную систему, которую использует компания, автоматическую блокировку отгрузок сверх лимита.
Но далеко не у всех компаний учетные системы обладают подобным функционалом, к тому же времени на эту работу сегодня финансовому директору может просто не хватить. Как минимум рассчитанные кредитные лимиты и порядок оценки доходности клиентов необходимо закрепить в кредитной политике, которая также должна содержать данные об обязанностях подразделений, задействованные в управлении дебиторской задолженностью, последовательность действий персонала в случае просрочки платежа, форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.
Введение
Новый подход к расчету лимитов кредитования, предложенный ООО НВП ИНЭК, и его реализация в новом модуле программного комплекса (ПК АФСКБ), вызвал повышенный интерес у специалистов банковского анализа. Одним из главных достоинств этого подхода является то, что расчет лимитов кредитования производится одновременно на весь пул банков-заемщиков, причем в процессе расчета учитывается динамика изменений финансового состояния заемщиков в прошлом и возможные взаимосвязи между ними.В то же время по результатам практического использования, методика ИНЭК оказалась существенно жестче традиционных способов расчета лимитов кредитования. Это, в основном, обусловлено тем, что современные методики экспресс-анализа финансового состояния банков-заемщиков прямо не оценивают вероятность невозврата кредита и ориентированы на применение именно в традиционной формуле расчета лимитов кредитования. Вообще в традиционной формуле расчета лимитов кредитования исключается понятие кредитного риска, как такого. Как постулат принимается то, что лимит, рассчитанный по традиционной формуле, уже сам по себе должен обеспечить нулевой кредитный риск, т.е. вероятность невозврата заемщиком такого кредита уменьшается до нуля.Подход ИНЭК рассматривает значение Синтетического коэффициента не только как оценку финансового состояния заемщика, но и как оценку вероятности возврата полученного им кредита. В отличие от традиционной формулы расчета лимитов, снижение значения Синтетического коэффициента по методике ИНЭК соответствует увеличению вероятности невозврата кредита заемщиком, что в свою очередь, вызывает снижение лимита кредитования. Такое снижение лимита кредитования, обеспечивающее равенство рисков для каждого заемщика, происходит существенно быстрее, чем в традиционной формуле расчета лимитов.Ниже описывается модификация методики ИНЭК, которая совмещает основные положения традиционной формулы расчета лимитов кредитования и методологию ИНЭК. Предлагаемая модификация подхода ИНЭК позволяет использовать результаты анализа финансового состояния заемщиков так же, как они использовались в традиционной формуле расчета лимитов, при этом лимиты кредитования рассчитываются с учетом динамики изменений финансового состояния и возможных взаимосвязей одновременно для всех банков-заемщиков.Традиционная формула и методика ИНЭК расчета лимитов кредитования. Рассмотрим традиционную формулу расчета лимита:
L - рассчитанный лимит кредитования;BL - базовый лимит;C - синтетический коэффициент.Базовый лимит - это максимальная величина кредита для конкретного заемщика на рассматриваемый период времени. Синтетический коэффициент - отражает оценку финансового состояния заемщика, и принимает значения в диапазоне от нуля до единицы. Единица соответствует хорошей оценке финансового состояния заемщика, ноль - неудовлетворительной. Видно, что лимит кредитования, рассчитанный по формуле (1), уменьшается относительно базового лимита прямо пропорционально уменьшению Синтетического коэффициента.В то же время, по методике ИНЭК, уменьшение расчетного лимита относительно максимально возможного происходит обратно пропорционально увеличению степени риска заемщика относительно степени риска в соответствии со следующей формулой
L - лимит кредитования;P - степень риска (вероятность невозврата) заемщика;Pmin - степень риска кредитования;Lmax - максимально возможный лимит (лимит на).Степень риска заемщика по методике ИНЭК рассчитывается через значение Синтетического коэффициента по следующей формуле
Р - степень риска заемщика;
С - значение синтетического коэффициента.
Например, пусть максимальная величина лимита, выделяемого для, задана в размере 10 млн. рублей, а его степень риска на уровне 0.01 (1%). Если степень риска некоторого заемщика оценена на уровне 0.02 (2%), тогда его лимит кредитования, в соответствии с формулой (2), составит 5 млн. рублей. Т.е. в случае увеличения вдвое риска невозврата заемщика относительно уровня риска, его лимит кредитования по методике ИНЭК уменьшится в два раза относительно максимально возможного.В то же время, в случае снижения оценки финансового состояния заемщика вдвое, т.е. когда значение Синтетического коэффициента уменьшается в два раза относительно единицы, величина лимита кредитования такого заемщика уменьшается уже в десятки раз. Например, пусть степень риска опять же задана на уровне 0.01 (1%). Уменьшение Синтетического коэффициента в два раза приведет к увеличению степени риска заемщика, в соответствии с формулой (3), до величины равной 0.5 (50%). В свою очередь, такое увеличение степени риска вызовет, в соответствии с формулой (2), снижение значения лимита кредитования этого заемщика с 10 млн. рублей, максимально возможных для, до 200 т. рублей, т.е. уже в 50 раз. Для сравнения, такое же снижение Синтетического коэффициента в случае использования традиционной формулы вызовет, в соответствии с формулой (1), снижение величины лимита кредитования такого заемщика относительно Базового лимита всего лишь в два раза.Совмещение подходов. Напомним, что согласно методике ИНЭК расчета лимитов кредитования, Синтетический коэффициент рассматривается как вероятность возврата кредита заемщиком. В то же время, Синтетический коэффициент, применяемый в традиционной формуле расчета лимита, используется как некий понижающий коэффициент Базового лимита, причем считается, что такое снижение лимита, сводит риск невозврата к нулю. Последнее утверждение вызывает определенные сомнения. Скорее можно предположить, что риск невозврата в традиционной формуле расчета лимита сводится к какой-либо приемлемой величине.Если дополнить это утверждение тем, что такой риск невозврата должен быть одинаков для всех заемщиков, тогда становится возможным совмещение традиционного подхода и методики ИНЭК. Такой модифицированный подход позволит учесть в традиционной формуле расчета лимитов динамику изменения финансового состояния заемщиков и их возможные взаимосвязи.Если в традиционной формуле в качестве Базового лимита принять значение максимального лимита, выделяемого, тогда в соответствии с формулой (1) можно записать следующее
тогда в соответствии с формулой (2)
Следовательно, степень риска заемщика (вероятность невозврата), в отличие от формулы (3), теперь может быть рассчитана по значению синтетического коэффициента как
ГдеP - степень риска (вероятность невозврата) заемщика;Pmin - степень риска кредитования банка;С - синтетический коэффициент.Предположим, что уменьшение лимита по традиционной формуле действительно сводит риск невозврата к какой-либо приемлемой величине, одинаковой для любого заемщика. По методике ИНЭК риск невозврата, одинаков для каждого заемщика и равен следующей величине
Тогда в соответствии с формулами (4) и (5) лимит кредитования может быть найден по следующей формуле
или по другому
Таким образом, величина лимита, рассчитанного по методике ИНЭК, в данном случае, в точности соответствует величине лимита, рассчитанного по традиционной формуле, при условии, что в качестве Базового лимита принят лимит, выделяемый (Lmax), а в качестве степени риска заемщика (вероятности невозврата кредита) принимается величина, рассчитываемая по формуле (4).Для учета динамики изменений финансового состояния и возможных взаимосвязей заемщиков в качестве степени риска (вероятности невозврата) заемщика, применяемой для расчета лимитов в методике ИНЭК, используются значения степени риска (вероятности невозврата) заемщиков за анализируемый период, которые могут быть рассчитаны по значениям Синтетического коэффициента по формуле (4). Подробно расчет лимитов по методике ИНЭК с учетом динамики изменений финансового состояния и возможных взаимосвязей заемщиков описан в .Следует также добавить, что величина степени риска банка (формула (4)), в данной модификации подхода ИНЭК, не влияет на расчет лимита кредитования (формула (6)). Следовательно, степень риска кредитования должна выбираться банковским аналитиком, исходя из его субъективной оценки качества проведенного им финансового анализа заемщиков.Пример практического применения. Для примера рассмотрим пул банков заемщиков, состоящий из 4-х одинаковых по размеру банков. Для оценки их финансового состояния будем использовать экспресс-анализ по системе, предложенный В. Ивановым . Подходы методики в данной статье не рассматриваются. На Рисунке 1 показана динамика изменения Степени доверия (значения Синтетического коэффициента) к заемщикам, рассчитанной ПК АФСКБ на основе экспресс-анализа. Соответственно, на Рисунке 2 показана динамика изменений степени риска заемщиков, рассчитанных на основе формулы (5) при условии того, что вероятность невозврата задана на уровне 0.05 (5%).Рассчитаем лимиты кредитования для этих заемщиков по традиционной формуле с использованием модифицированного подхода НВП ИНЭК.Параметры расчета для методики ИНЭК:
- Максимально возможный кредит - 100 млн. рублей;
- Вероятность невозврата кредита - 0.05 (5%);
- Ограничения на рассчитанные лимиты - не заданы.
Рисунок 2 Степень риска (вероятность невозврата)В Таблице 1 приведены результаты расчета лимитов кредитования на пул заемщиков. Видно, что величина лимитов, рассчитанных с использованием модифицированного подхода существенно меньше, рассчитанных по традиционной формуле. Особенно хорошо это заметно для заемщиков, у которых оценка финансового состояния (величина Синтетического коэффициента) за анализируемый период времени претерпевала значительные изменения (Рисунок 1).
Таблица 1
Расчет лимитов кредитования на
пул заемщиков
с помощью модифицированной методики ИНЭК
Наименование заемщика | Текущее значение Синтетического коэффициента "КАЛИПСО" | Величина рассчитанного лимита тыс. руб. |
|
(Традиционная формула) | |||
Для сравнения, в Таблице 2 дополнительно приведены значения Синтетического коэффициента по каждому заемщику, рассчитанные по приведенным в Таблице 1 лимитам кредитования. Видно, что применение обобщенного подхода привело к существенному снижению значений Синтетического коэффициента (оценки финансового состояния) заемщиков, входящих в пул кредитования, за счет учета динамики изменения финансового состояния заемщиков и их статистических взаимосвязей.
Наименование заемщика | Синтетический коэффициент "КАЛИПСО" |
Текущее значение | С учетом статистики и взаимосвязей |
В Таблице 3 приведены расчетные значения текущей степени доверия к заемщикам и степени риска (вероятности невозврата) кредитов, полученные с помощью модифицированной методики ИНЭК.
Наименование заемщика | Степень доверия | Степень риска (вероятность невозврата) |
|
Без учета статистики и взаимосвязей | С учетом статистики и взаимосвязей |
||
Хитров Павел
Финансовый директор ООО «Сталепромышленная компания-М»
«Сталепромышленная компания-М» из-за отсутствия систематизированной работы с дебиторами столкнулась с неконтролируемым ростом дебиторской задолженности и снижением ликвидности. Решить эту проблему удалось благодаря:
- созданию регламента присвоения кредитных лимитов покупателям
- и системы сотрудников отдела продаж.
До внедрения системы управления дебиторской задолженностью в ООО «Сталепромышленная компания-М» информацию о задолженности клиентов можно было получить только из первичных учетных документов (договоры, выставленные счета). На основании этих сведений невозможно было определить объем и период просрочки дебиторской задолженности в разрезе клиентов, что не позволяло контролировать добросовестность исполнения обязательств отдельными клиентами.
Отсутствие системы контроля дебиторской задолженности также приводило к тому, что при увеличении плановых объемов продаж менеджеры отдела сбыта в несколько раз увеличивали дебиторскую задолженность, отдавая продукцию в долг. В результате в январе — феврале, когда из-за фактора сезонности объем продаж снижался, уровень дебиторской задолженности превышал выручку компании.
Личный опыт
У нас было так же. Первая инвентаризация дебиторской задолженности, проведенная через год после образования нашей компании, показала, что невозможно понять, какие поставки оплачены и сколько денежных средств может быть получено в кратчайшие сроки. При этом суммы задолженности как поставщиков, так и покупателей составляли миллионы рублей. |
Работа по внедрению системы управления дебиторской задолженностью была начата в 2005 году. Были выделены четыре основных направления работы по управлению дебиторской задолженностью:
- планирование размера дебиторской задолженности по компании в целом;
- управление кредитными лимитами покупателей;
- контроль дебиторской задолженности;
- мотивация сотрудников.
Планирование дебиторской задолженности
При составлении годового бюджета компании планируемый уровень дебиторской задолженности определяется в несколько этапов. Допустимый объем дебиторской задолженности не должен превышать 50 млн руб. Этот лимит был определен исходя из накопленной статистики работы предприятия за предшествующие годы. Считается, что если поставленный план продаж выполняется, то при наличии дебиторской задолженности, не превышающей 50 млн руб., компания не будет испытывать острого дефицита денежных средств.
Личный опыт
На заводах нашего холдинга планируемый объем дебиторской задолженности ограничивается 10-15% объема продаж. Фактически с учетом специфики производства по каждому контракту ведется индивидуальный график взаиморасчетов с контрагентом. Контракты, как правило, долгосрочные, по ним известны объемы отгрузки, условия и размеры платежей. Поэтому при планировании учитываются фактические поконтрактные графики с покупателями, а также поставщиками, работающими на условиях предоплаты. |
При формировании годового бюджета компании лимит дебиторской задолженности может быть пересмотрен, причем, как правило, в несколько этапов.
Руководитель коммерческой службы после анализа условий контрактов, заключенных на планируемый год, предлагает увеличить объем дебиторской задолженности сверх фиксированной величины. После этого для дебиторской задолженности на сумму сверх установленного лимита определяется стоимость содержания — расходы предприятия на обслуживание банковских кредитов, привлеченных для пополнения оборотных средств. При расчете стоимости содержания применяется наиболее высокая процентная ставка из всего кредитного портфеля компании. Затем определяется дополнительный объем реализации на текущий год. Принимается, что эти расходы должны быть покрыты за счет прибыли от дополнительного объема продаж (сверх установленного планом).
Пример
Фиксированный уровень дебиторской задолженности — 50 млн руб.
Планируемый объем реализации — 1500 млн руб. (закладывается 50%-ный рост).
Уровень дебиторской задолженности по предложению руководителя коммерческой службы компании должен быть увеличен на 50 млн руб. Стоимость содержания дополнительной дебиторской задолженности — 6,5 млн руб. (50 млн руб. х 13%, где 13% годовых — стоимость кредитных ресурсов компании).
Объем реализации, необходимый для покрытия стоимости содержания дополнительной дебиторской задолженности, — 130 млн руб. (6,5 млн руб./5%, где 5% — средняя рентабельность продаж).
В результате требования руководителя коммерческой службы могут быть удовлетворены при условии, что плановый объем продаж составит 1630 млн руб. (1500 млн + 130 млн).
Плановый объем продаж, определенный с учетом увеличенного лимита дебиторской задолженности, согласовывается с руководителем коммерческих отделов.
Управление кредитными лимитами покупателей
В большинстве случаев работа с новым клиентом начинается на условиях предоплаты. После того как накоплена статистика платежей и поставок по контрагенту, ему может быть предоставлен кредитный лимит.
Распределение кредитных лимитов
Кредитный лимит (максимально допустимый размер дебиторской задолженности) устанавливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу, пропорционально доле выручки за предшествующий период в общем объеме продаж по компании и утверждается распоряжением генерального директора. По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, работающих с покупателями. Каждый из менеджеров в свою очередь должен распределить полученный им кредитный лимит по клиентам. Как правило, для новых покупателей, которые работают с компанией не более полугода, кредитный лимит устанавливается в размере, не превышающем среднемесячный объем продаж. Для контрагентов, работающих с компанией более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается менеджером и в обязательном порядке утверждается на кредитном комитете. Такой лимит принимается или отклоняется исходя из данных отчета, подготавливаемого финансовым контролером. Отчет содержит следующую информацию по клиенту:
1. Наименование клиента.
2. Дата начала работы с компанией.
3. Отдел (менеджер, работающий с покупателем).
4. Выгодность клиента.
5. Надежность клиента.
6. Средний срок просрочки по клиенту, дни.
7. Надежность бизнеса, баллы.
8. Маржинальная прибыль, тыс. руб.
9. Количество отгрузок.
10. Количество отгрузок, по которым просрочен платеж.
11. Кредитный лимит (если установлен), тыс. руб.
Большинство из перечисленных показателей используются многими компаниями при принятии решения о размере кредитного лимита. Остановимся подробнее на показателях выгодности, надежности бизнеса и клиента.
Выгодность клиента . Этот показатель определяется путем сравнения наценки конкретного покупателя со средневзвешенной наценкой по всем клиентам. Если наценка дебитора оказывается выше, ему присваивается статус «выгоден», ниже — «невыгоден». Использование значения наценки при определении выгодности покупателя без учета объема продаж связано с тем, что у компании ограниченные складские площади и все запасы реализуются за месяц. Принимая во внимание, что вся продукция будет реализована, выгоднее работать с компаниями, у которых наценка выше.
Рисунок. Стратегии работы с покупателем
Надежность клиента. На основании статистики оплаты по каждому клиенту рассчитывается средневзвешенный период просрочки платежа, который затем сравнивается с допустимым сроком (5 дней). Клиентам, у которых просрочка составляет менее пяти дней, присваивается статус «надежен». К примеру, у покупателя по трем поставкам существует следующая статистика платежей:
- поставка «А» — сумма 1000 тыс. руб., просрочка оплаты 5 дней;
- поставка «Б» — сумма 100 тыс. руб., просрочка 15 дней;
- поставка «В» — сумма 500 тыс. руб., своевременная оплата.
Средний срок просрочки в данном случае составит 4,06 дня (1000 тыс. руб. х 5 дн. + 100 тыс. руб. х 15 дн. + 500 тыс. руб. х 0)/(1000 тыс. руб. + 100 тыс. руб. + 500 тыс. руб.), следовательно, данный клиент будет отнесен к категории «надежный».
Допустимый период просрочки платежа установлен для того, чтобы снизить риск необъективной оценки применительно к конкретному клиенту. Так, если среднее по компании время просрочки платежей окажется достаточно велико, например 20 дней, то клиент, задержавший оплату на 19 дней, может попасть в категорию надежных.
По мнению автора, при определении допустимого периода просрочки приемлемо использовать медианный метод. К примеру, если время просрочки по пяти клиентам составляет соответственно 1, 2, 4, 7, 10 дней, то средним сроком будет считаться 4 дня.
Надежность бизнеса. Этот показатель характеризует надежность бизнеса компании-дебитора и оценивается в баллах. Основным источником информации при его определении служит бухгалтерская отчетность покупателя, представляемая по запросу. В первую очередь анализируется наличие у дебитора основных средств. Их отсутствие может стать причиной отказа в предоставлении кредитного лимита, поскольку при банкротстве клиента возместить убытки за счет его имущества компания не сможет.
Второй наиболее важный показатель — динамика кредиторской задолженности. Ее увеличение за полугодие в два-три раза свидетельствует о том, что компания может испытывать кризис платежеспособности, и кредит предоставлен не будет.
Кроме того, во внимание принимаются продолжительность работы компании-покупателя на рынке, темпы роста выручки и прибыли, а также дополнительная информация от менеджера по продажам, выезжавшего в офис или на предприятие клиента. По итогам комплексного анализа кредитный комитет выставляет балльную оценку от 1 («Бизнес ненадежен, угроза банкротства») до 5 («Очень надежный бизнес»).
Клиентам категории 1 продукция на условиях отсрочки платежа не отпускается. Клиенты категории 2 («Бизнес ненадежен») считаются рисковыми, но им может быть установлен кредитный лимит, который не превышает маржинальной прибыли «Сталепромышленной компании-М» по данному контрагенту за прошедшие полгода, при условии, что остальные показатели работы с этой компанией удовлетворяют требованиям.
В результате коллективного обсуждения на кредитном комитете исходя из показателей выгодности, надежности и предшествующего объема закупок устанавливается кредитный лимит клиента. На кредитном комитете также принимается стратегия работы с тем или иным контрагентом в зависимости от его выгодности и надежности. В «Сталепромышленной компании-М» выделены четыре вида стратегии работы с покупателями (см. рисунок).
Используя описанные стратегии работы, компания может увеличить объем поступлений и ликвидность бизнеса.
Пересмотр кредитных лимитов
Кредитные лимиты, которые могут быть предоставлены коммерческими подразделениями клиентам, пересматриваются раз в квартал или раз в полугодие в зависимости от ситуации на рынке металлов.
Для пересмотра кредитных лимитов используется показатель «Коэффициент эффективности управления дебиторской задолженностью» (К эф.упр.дз), который рассчитывается следующим образом:
К эф.упр.дз = (Средняя наценка по компании/Средняя наценка отдела) х (Средняя просрочка по компании/Средняя просрочка по отделу).
Кредитный лимит может быть увеличен тому подразделению, которое по итогам работы за квартал (полугодие) получило наибольший показатель К эф.упр.дз. Подразделению же, у которого данный показатель имеет наименьшее значение, кредитный лимит уменьшается на такую же сумму.
По аналогии пересматриваются кредитные лимиты покупателей, с которыми работает то или иное коммерческое подразделение, но при расчете коэффициента эффективности управления дебиторской задолженности формула несколько изменяется:
К эф.упр.дз = (Средняя наценка по отделу/Средняя наценка клиента) х (Средняя просрочка по отделу/Средняя просрочка по клиенту).
Контроль дебиторской задолженности
Финансовый контролер ежедневно вносит данные по оплате ранее произведенных отгрузок в информационную систему компании, в которой формируются отчеты о задолженности клиентов. Отчеты о состоянии дебиторской задолженности формируются в информационном разрезе «отдел — менеджер — клиент — счета». В них включается информация о сумме и дате отгрузки, количестве дней предоставленной отсрочки, дате оплаты по плану, оплаченной сумме и размере долга, сумме просроченного платежа и количестве дней просрочки. По компании в целом формируется сводный отчет, в котором клиенты разделены на группы в зависимости от лимитов задолженности и количества дней просрочки каждого из платежей 1 .
Все операции по управлению и контролю дебиторской задолженности автоматизированы с помощью собственной программной разработки компании. Информационная система автоматизации позволяет контролировать более 200 дебиторов компании ежедневно, затрачивая на это около 20 минут в день. За время использования данной cистемы количество дебиторов выросло более чем в два раза, но управляемость не снизилась.
Личный опыт
Контроль уровня кредитного лимита нашей компании осуществляется с помощью собственной программной разработки, созданной на базе «1С:Уп-равление производственным предприятием 7.7». Если срок оплаты пропущен, то отгрузки приостанавливаются. Коммерческому отделу на решение проблемы отводится три дня — так называемое «время реакции», затем клиент автоматически попадает в «стоп-лист». Для ключевых клиентов время реакции составляет до 10 дней, но если в отведенный срок проблема не урегулирована, клиент также попадает в «стоп-лист». Иногда в нем оказывается до 100 компаний. Как показал проведенный в компании анализ, в большинстве случаев причиной просрочки платежей становится не сложное финансовое положение клиента, а желание использовать средства продавца для финансирования собственной деятельности. При этом сотрудники компании могут ссылаться на неэффективную работу казначейства, а также на забывчивость и отсутствие ключевых сотрудников. В большинстве случаев избежать подобных ситуаций можно, направив клиентам письмо с уведомлением о необходимости погасить задолженность. В ООО «Сталепромышленная компания-М» были разработаны типовые формы писем, сроки отправки и содержание которых зависят от категории клиента (новый, надежный, VIP), а также от длительности просрочки оплаты. Письма рассылаются по требованию финансового директора, но при этом учитывается мнение коммерческого директора. Письма могут направляться клиентам до наступления срока платежа (за 3 дня — напоминание), через 3 и через 5-10 дней после наступления срока оплаты (см. рисунок). |
Система мотивации сотрудников коммерческих подразделений
Мотивация сотрудников коммерческих подразделений основана на возможности перераспределения кредитных лимитов. Отдел, обеспечивший компании высокий уровень наценок при минимальной просрочке платежа, получает возможность увеличить объем продаж. При этом вознаграждение менеджеров составляет фиксированный процент от объема продаж и соответственно увеличивается при эффективном управлении дебиторской задолженностью.
Вместе с тем при превышении выделенного отделу кредитного лимита на руководителя накладывается штраф. Размер штрафа определяется как произведение суммы превышения кредитного лимита на ставку рефинансирования ЦБ РФ и на 10%.
Мнение эксперта
Сергей Шебек
Генеральный директор ЗАО «Консалтинговая группа «Пеликан» (Москва)
Реализованная в компании система управления дебиторской задолженностью заслуживает высокой оценки. Система охватывает три главных направления в данной области финансового управления — планирование и нормирование размера дебиторской задолженности, контроль ее состояния, работу с недобросовестными дебиторами. Можно рекомендовать разработчикам системы обратить внимание на два момента.
Первое . Было бы целесообразно классифицировать клиентов компании в зависимости от используемой ими схемы бизнеса. Торгово-закупочная база, промышленное предприятие, приобретающее металл для производства основной продукции, и производственная компания, покупающая металлопрокат для собственного потребления, различаются довольно существенно. Такая классификация позволила бы лучше понимать клиентов, формировать и использовать дифференцированные методики оценки их статуса и условий кредитования.
Второе . Авторы системы подчеркивают, что причинами несвоевременной оплаты счетов могут быть простая халатность, забывчивость, плохо организованная работа казначейства. В отношении данной категории дебиторов предлагается осуществить методологическую «шефскую помощь»: разработать и передать клиентам заготовки внутренних регламентов (памяток), определяющих порядок работы с кредиторской задолженностью, акцептования и контроля оплаты счетов.
Что заставляет компанию предоставлять товарные кредиты своим партнерам-контрагентам? Конкуренция заставляет многие компании все активнее предлагать своим покупателям продажи с отсрочкой платежа. И если целью отсрочки платежа на поставляемый товар, услугу является увеличение объемов реализации, то обратная сторона этой "медали"- рост объемов сомнительных долгов. Следовательно, необходимо реально оценить все преимущества и потери, учесть позиции конкурентов и выработать наиболее гибкую политику в этом вопросе.
Методика анализа финансового состояния компании
Очень часто для оценки финансового состояния своего контрагента компания применяет формальные и неформальные методы.
К формальным методам можно отнести :
получение всего пакета учредительных документов;
получение текущих финансово-хозяйственный отчетов о деятельности компании;
проверку полномочий лиц, подписывающих кредитные договоры, совершающих данную сделку;
анализ бухгалтерской отчетности будущего кредитного партнера (на основании данной отчетности можно рассчитать определенные
коэффициенты: платежеспособности, ликвидности, оборачиваемости и т.д.).
Также совместно с маркетологом и специалистом департамента продаж, финансовый специалист, производящий оценку состояния контрагента, может учесть и общие процессы и тенденции, наблюдающиеся именно в той области, где работает компания для которой рассматривается возможность предоставления товарного кредита. Если есть такая возможность и история взаимоотношений с компанией, необходимо провести анализ уже имеющегося опыта работы с ним (динамику его развития, историю платежей, продаж, отсутствие просрочек по ранее предоставленным товарным кредитам и т.д.).
На основании всех этих данных для лица, принимающего решение о товарном кредите, готовится аналитическая справка, характеризующая финансовое состояние потенциального заемщика. Однако, не стоит столь уж много надежд возлагать на данные текущего бухгалтерского учета контрагента. За частую они не позволяют должным образом оценить надежность компании, а поэтому можно рекомендовать обязательное применение методов неформальной оценки финансового состояния.
К неформальным методам относят
получение информации о контрагенте из других источников (его поставщики, партнеры, покупатели и т.д.), необходимо провести оценку активов (в том числе относящихся не только к самому контрагенту, но и к аффилированным с ним лицам) и т.д. Очень часто подобная функция «неформальной оценки контрагента» возлагается на службу безопасности компании. И вот только после такого комплексного и всестороннего анализа можно принять решение согласно ABC-анализа об отнесении данного клиента к группе надежных, средне-надежных и ненадежных контрагентов. С целью принятия последующего решения о целесообразности его товарного кредитования.
Порядок расчета срока и величины товарного кредита
Каков же порядок расчета срока и величины товарного кредита? Точность и правильность расчета срока и величины максимально допустимой дебиторской задолженности прямо влияют на экономическую безопасность компании, и к этим расчетам необходимо подойти со всей серьезностью и тщательностью.
Для начала рассчитаем оптимальный срок погашения дебиторской задолженности с помощью ряда коэффициентов:
1) фактического срока оборачиваемости дебиторской задолженности (коэффициент оборачиваемости):
Оф = В / ДЗ,
где:
Оф — фактическая оборачиваемость дебиторской задолженности компании;
В - валовая выручка за определенный период (например, квартал), руб.;
ДЗ - средняя величина дебиторской задолженности за определенный период (квартал), руб.;
2) периода погашения дебиторской задолженности:
Пдз = Т / Оф,
где:
Пдз - период погашения дебиторской задолженности, дни;
3) срока оборачиваемости, необходимого для планового прироста выручки:
Оп = В / Пдз,
где:
О
п - оборачиваемость для требуемого прироста, дни;
4) срока оборота, необходимого для достижения требуемого прироста:
Сп = Т / Оп,
где:
Сп - срок оборота прироста выручки, дни;
Т - длительность анализируемого периода (квартал), дни;
5) оптимального срока оборачиваемости, необходимого для достижения требуемого прироста выручки:
Сдз = Пдз - Сп.
Можно использовать и более простую формулу расчета оптимального срока предоставления отсрочки платежа: средняя оборачиваемость дебиторской задолженность (рассчитанная по вышеприведенной формуле) не должна быть выше среднего срока оборачиваемости кредиторской задолженности, иначе перед компанией возникнет проблема нехватки оборотных средств.
В
дз = О
рк х К
1 х (Д
к + Д
пк),
где:
Вдз - предельный размер дебиторской задолженности, руб.;
Орк - планируемый объем реализации в кредит, руб.;
К1 - коэффициент маржинального дохода, раз;
Дк - среднее количество дней отсрочки, дни;
Дпк - среднее количество дней просрочки, дни
После того как определены все эти параметры, оптимальные для компании в целом, можно уже производить расчет величины и длительности кредитных ресурсов в разрезе каждой группы клиентов.
Затраты компании по обслуживанию дебиторской задолженности
Финансисту необходимо помнить и о том, что в случае, когда компания предоставляет своим покупателям возможность оплаты полученных товаров, работ и услуг в рассрочку (коммерческие кредиты), она несет некоторые дополнительные затраты. Эти затраты можно разделить на три группы:
расходы на финансирование;
расходы на управление;
расходы, возникающие при несвоевременной оплате счетов дебиторов
Расходы на финансирование возникают потому, что в случае предоставления клиентам коммерческих кредитов, компания финансирует данные кредиты или за счет собственных средств, которые могли бы быть реинвестированы в товары или производство, или за счет привлеченных (заемных) средств.
Расходы на управление
складываются из затрат на содержание дополнительного персонала, который занимается ведением клиентских счетов, необходимостью приобретения
дополнительной оргтехники, программного обеспечения и т.д.
Расходы, возникающие при несвоевременной оплате счетов,
состоят и из накладных расходов (заказные письма покупателям, просрочившим платеж; расходы на телефонные переговоры и т.д.), финансовых потерь при продаже дебиторской задолженности третьему лицу и из расходов, непосредственно связанных с возможным судебным делом: оплата услуг
адвокатов и юристов, судебные пошлины.
Методика анализа дебиторской задолженности
Для того чтобы правильно оценивать все тенденции, касающиеся дебиторской задолженности, каждый финансовый менеджер должен уметь анализировать систему показателей, связанную с дебиторской задолженностью. Прежде всего это величина срока оборачиваемости дебиторской задолженности (В/Дз). Если этот коэффициент снизился по сравнению с прошлым периодом, то значит, компания сократила объем продаж в кредит. Также следует внимательно следить за периодом погашения дебиторской задолженности. Ведь чем продолжительней период погашения дебиторской задолженности, тем выше риск ее непогашения.
Кроме приведенных показателей следует рассчитать:
7) долю дебиторской задолженности в общем объеме оборотных средств по следующей формуле:
Ув = (ДЗ/СО) х 100,
где:
ДЗ - средняя величина дебиторской задолженности за период, руб.;
СО - средняя величина оборотных средств, руб.
Чем ниже этот показатель, тем мобильнее структура имущества компании и тем выше финансовая устойчивость;
8). величину сомнительной дебиторской задолженности в общем объеме дебиторской задолженности:
Ув.сдз = (СЗ/ДЗ) х 100,
где СЗ - средняя величина сомнительной дебиторской задолженности, руб.
Данный показатель характеризует «качество» дебиторской задолженности, а его рост свидетельствует о снижении ликвидности компании, о повышении рисков.
Одной из составляющих финансового анализа дебиторской задолженности является оценка ее реального состояния. При проведении такой оценки рассматривается не только сумма
дебиторской задолженности, но и дата ее возникновения: выделяется текущая (непросроченная дебиторская задолженность), просроченная (сомнительная) и безнадежная дебиторская задолженность. Далее на основе анализа составляется реестр счетов дебиторов, в котором выделяются все три группы дебиторов и принимаются какие-либо решения по каждой
группе: активное напоминание дебитору о необходимости немедленной оплаты, списание безнадежного долга и т.п.
Частота составления аналитических отчетов такого рода зависит от продолжительности цикла прохождения денежных средств (средний срок отсрочки платежа). Если все отсрочки предоставляются на достаточно большое количество дней, например 60 и более, то данный отчет целесообразно составлять не чаще одного раза в квартал. Хотя тут
нужно помнить, что можно упустить время для принятия каких-то оперативных решений.
Исследования, проведенные во многих странах, выявили очень интересную тенденцию: чем больше период, в течение которого покупатель обязуется погасить свою задолженность, тем больше вероятность возникновения безнадежного долга. Эти вероятности, полученные для каждого предприятия экспертным путем, можно использовать в расчете реальной
стоимости дебиторской задолженности.
Количество показов: 43978
29.04.2012
Ключевые слова: формула, расчет, товарный кредит, дебиторка, дебиторская задолженности, дебеторка, кредит, товар
